Бизнес-модель
На чём компания зарабатывает на самом деле
и где реальная маржа
- Какие направления приносят маржу, а какие
тянутся по инерции - Сколько стоит привлечение клиента и
сколько он приносит за всё время - Рос ли за год не только оборот, но и прибыль
- Что останется, если завтра отключить
рекламу
Продукт и позиционирование
Что клиент покупает на самом деле и почему
возвращается
- Чем отличаемся от конкурентов — не
словами «качество и сервис» - Описывают ли нас клиенты теми же словами,
что и мы себя - Линейка выстроена как путь клиента или как
«всё, что умеем» - Сколько клиентов возвращается и
рекомендует
Маркетинг и коммуникация
Связка каналов, сообщений и опыта в одну
систему
- Есть ли стратегия документом, которым
команда пользуется - Все каналы говорят одно сообщение или
каждый своё - Какой канал приносит заявки, а какой
расходует бюджет - Связаны ли онлайн, офлайн и события
между собой
Управление
Кто принимает решения и где теряется фокус
- Отвечает ли за маркетинг один человек или
«все понемногу» - Работают ли подрядчики по единой стратегии
или по своим KPI - Решения на основе цифр или ощущений
- Занят ли собственник стратегией или
операционными пожарами
четырёх — и бизнес начал зарабатывать Роль: партнёр 1,5года — окупаемость точки +
Первая точка открылась в 2022 и вышла в
прибыль. Модель казалась подтверждённой,
точки открывали одну за другой —
каждую быстрее предыдущей.
К третьей и четвёртой выручка сети росла,
а общая прибыль — нет.
Причину искали в конкретных точках: локация,
управляющий, поток. На деле модель одной точки
никогда не была описана и проверена. Работала не
система, а личное присутствие на первой точке.
Масштабирование не улучшает бизнес-модель — оно
умножает её ошибки.
Описали экономику точки: целевая выручка, фудкост,
ФОТ, срок окупаемости. Сформулировали критерии локации вместо интуиции. Стандартизировали меню и закупку между точками. Разделили роли собственника и управляющего.
Окупаемость сократилась до 1,5 лет. Фудкост — 28%.
Выручка на точку +20%. Две слабые точки закрыли осознанно,
а не по факту убытков.
Каждая новая точка запускалась заново, а не по шаблону,
— и повторяла ошибки предыдущей.
конкурировать ценой Роль: владелец +20%корпоративных и повторных +
Заказы приходили разово, каждый следующий
приходилось добывать заново. Клиенты сравнивали
по цене и торговались. Сезонность выражена:
декабрь кормит, январь пустой.
Запрос звучал как «нужно больше заявок».
Настоящая проблема — в типе клиента. На разовых
частных заказах экономика не складывается:
стоимость привлечения та же, а повторности нет.
Конкуренция ценой — прямое следствие того, что
клиент не видит разницы между вами и другими.
Пересобрали позиционирование вокруг
корпоративного заказчика и сместили на него
фокус. Ввели пакетные предложения вместо
расчёта каждого заказа с нуля. Выстроили
системную работу с повторными клиентами.
Средний чек +15%. Доля корпоративных и
повторных заказов +20%. Заказы стали
предсказуемыми, а не разовыми.
заказ. Они приводят ровно тех клиентов,
которые и выбирают по цене, — и не создают
повторности.
пациентов и начала их возвращать Роль: клиент +35%доля повторных пациентов +
Клиника вкладывалась в привлечение:
реклама, акции на первый визит, скидки
новым пациентам. Поток был, но выручка не
росла пропорционально бюджету.
Пришли с «нужно больше пациентов». Провал
оказался не на входе, а между первым визитом
и вторым: пациенту предлагали услугу, а не
результат. Первый визит почти всегда убыточен
с учётом стоимости привлечения — вся экономика
в повторных. Вторая проблема: база была привязана
к конкретному врачу.
Выстроили продуктовую лестницу от консультации
к курсу и программе ведения. Переписали коммуникацию
с процедур на результат. Обучили администраторов работе
с повторными визитами. Ввели систему возврата: напоминания
и план ведения. Снизили зависимость от конкретного врача.
Доля повторных пациентов +35%. Средний чек и LTV +20%. Конверсия из консультации в процедуру +28%.
стратегии. Без встроенности в коммуникацию контент
не давал эффекта.
процедуры к курсу Роль: уточнить ×4доля курсовых
продаж +
Сегмент с жёстким демпингом: конкуренты
соревнуются в цене за зону и в акциях «первая
процедура за 990». Клиника была вынуждена играть
в ту же игру, маржа падала.
Считалось, что нужно быть дешевле или дать более
агрессивную акцию. Настоящая причина другая: услуга
курсовая по природе — результат достигается за 6–8
процедур, — но продавалась поштучно. Клиент с разовой
процедурой не доходил до курса, не получал результата
и не возвращался. Экономика ломается не на цене: бизнес
продаёт процедуру, а покупают результат.
Перевели продажу с процедуры на курс и
абонемент — до 45% продаж. Отстроились от
демпинга через оборудование и сервис.
Выстроили механику доведения клиента до
конца курса через поддержку. Заменили
разовую скидку на скидку при входе в курс.
Доля курсовых продаж выросла в 4 раза.
Средний чек и LTV +30%. Доходимость до конца
курса +20%.
Бот сразу покажет результат, а если захотите идти дальше — там же можно занять место в пилотном наборе на экспресс-стратегию.